Strategie in Zeiten des Umbruchs
Ist strategisches Management heute noch möglich und sinnvoll?
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Wir leben in einer spannenden Zeit, welche durch kulturbildende Erzählungen (sogenannte „Narrative“) charakterisiert ist. Erzählungen, die mit der Lebenswirklichkeit allerdings wenig bis gar nicht übereinstimmen. In diesem kalten Winter kassieren die Profiteure des Geschäftsmodells von der menschengemachten Klimaerwärmung, die Regierungen und ihre „strategischen WEF-Partner“, weiterhin ihre Milliarden an Ablasszahlungen durch Klimazertifikate und CO2-Steuer, obwohl oder gerade weil die Gasvorräte in Deutschland und Österreich durch katastrophale Fehlentscheidungen der Politik auf ein gefährliches Minimum geschrumpft sind.
Haben wir zu viel an Anti-CO2-Steuern gezahlt, weil wir kaum ausreichend Gas für einen ganz normalen Winter haben und die „strategischen Gas-Reserven“ angreifen müssen, um Produktionsstillstände zu vermeiden ?
Aber auch das reale Umfeld, unsere Lebensrealität, der politische, wirtschaftliche, gesellschaftliche, technologische, ökologische und rechtliche Rahmen, in dem wir leben, befindet sich seit der C-Krise in einem gewaltigen Umwälzungsprozess. Allerdings in ganz anderer Richtung, als uns die kulturbildenden Erzählungen glauben machen wollen. Umfragen zeigen klar, dass sich die Menschen weniger um die politisch-medial verordneten Narrative wie „das menschengemachte Klima“ sorgen. Die Menschen sorgen sich um sich selbst und ihre Familien. Zwei repräsentative Umfragen professioneller Marktforschungsinstitute zeigen, dass in Österreich die Teuerung, die Migration und die steigende Kriminalität jene Probleme sind, die Herrn und Frau Österreicher die meisten Sorgen machen. https://www.mittelstandsblog.blog/video-die-inversionsmatrix/
Es gibt grundsätzlich drei Möglichkeiten, auf die Umwälzung der Makrobedingungen zu reagieren:
- Option A: Vorschläge erstellen, wie die Politik das ändern könnte (wenn sie denn wollte)
- Option B: Die Unternehmensstrategie an das Chaos so gut wie möglich anpassen
- Option C: Exitstrategie (Zusperren oder Standort verlegen)
In meinem Beitrag von voriger Woche habe ich 20 Maßnahmen (Empfehlungen) beschrieben, wie die derzeitige Stagnation durch Maßnahmen der Regierung verbessert werden kann. Die 20 Punkte der “Option A: Ändern” sind hier beschrieben: https://www.mittelstandsblog.blog/haiti-wir-kommen-verkuendet-der-unabhaengige-think-tank-agenda-austria-in-bitterer-ironie/ Mein aktueller Beitrag befasst sich mit der “Option B: Anpassen”. Ich habe mir die Frage gestellt: Kann organisiertes Chaos strategisch überlistet werden?
Kann organisiertes Chaos strategisch überlistet werden?
Auf den ersten Blick scheint es logisch unmöglich zu sein, eine stabile Strategie für ein volatiles, unsicheres Umfeld zu entwickeln, welches von der Politik immer wieder ins Chaos gebracht wird und anscheinend nicht mehr zur Ruhe kommen soll.
Demzufolge verzichteten viele kleine, aber auch mittelständische Unternehmer überhaupt auf die Anpassung ihrer Strategien oder auf die Ausarbeitung neuer Strategien. Das ist logisch und nachvollziehbar. Denn auf dem sandigen Boden von ständig veränderten Rechtsnormen kann man kein Unternehmen aufbauen. Heute so … – morgen anders? Hinzu kommt, dass jede Rechtsnorm weitere Bürokratie erzeugt. Jede Vorschrift schafft zusätzliche Bürokratie, die installiert wird, um die neue oder veränderte Rechtsnorm zu administrieren und deren Einhaltung zu überwachen. Zur immer wieder hochkommenden Diskussion von Vermögenssteuern sage der ehemalige österreichische Finanzminister Ferdinand Lacina in der Presse: „…Warum soll man Unternehmen, die vielleicht keinen Gewinn oder sogar Verlust machen, noch stärker besteuern? Und die Privatpersonen hat das damals überhaupt nicht betroffen. Es hatte ja auch keinen Sinn, Finanzbeamte da hineinzuschicken, um zu schauen, ob da irgendwo ein Silberbesteck herumliegt.“ https://www.diepresse.com/4595645/ferdinand-lacina-vermoegensteuer-wie-damals-hielte-ich-fuer-voellig-falsch
Wie sollen Unternehmen in diesem Klima der Unsicherheit und Unberechenbarkeit, in der der Staat überall nach zusätzlichen Einnahmen sucht und gleichzeitig das Geld des Steuerzahlers mit vollen Händen ins Ausland schickt, überhaupt noch die Zeit und die Energie aufbringen, um neue Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und für ihre Kunden da zu sein? Wie können Unternehmen eine Strategie entwickeln, um mit dem kontinuierlichen Zwang umzugehen, der von den Kommissarinnen und 29.000 registrierten Auftrags-Lobbyisten in Brüssel ausgeht? Lobbyisten arbeiten für jene, die sie bezahlen; jedenfalls nicht für kleine und mittlere Unternehmen und nicht für die Menschen, die in der Realwirtschaft Produkte und Dienstleistungen herstellen.
Mittelständler stimmten mit den Rädern ab
Ein wachsender Teil der Mittelständler stimmte mittlerweile mit den Rädern ab, indem sie ihr Heimatland verließen, um in anderen Ländern zu produzieren, wo es konstant-positive Rahmenbedingungen für fairen Wettbewerb gibt, wo die Infrastruktur besser funktioniert, wo es konkurrenzfähige, kontinuierlich verfügbare und kostengünstigere Energie gibt und wo Innovationsmanagement erwünscht und möglich ist.
Die Deutsche Industrie- und Handelskammer (DIHK) warnte im Jänner 2026 eindringlich vor einer verstärkten Abwanderung deutscher Unternehmen ins Ausland. „Die Gefahr ist real“, sagte DIHK-Hauptgeschäftsführerin Helena Melnikov. Besonders die Industrie stehe massiv unter Druck. „Wir sehen klare Anzeichen für eine De-Industrialisierung: Mittelständische Betriebe verlagern ihre Produktion oder schließen ganz“, sagte Melnikov. Seit 2019 seien bereits 400.000 Industriearbeitsplätze verloren gegangen. 2025 habe es mehr als 1600 Insolvenzen allein in der Industrie gegeben – so viele wie seit zwölf Jahren nicht mehr, berichtet die WirtschaftsWoche.
Anpassung der Unternehmensstrategien: sinnlos?
Viele KMU verzichten auf die Anpassung ihrer Unternehmensstrategien an die Eskapaden ihrer politischen Führung und den Geschäftsmodellen politischer Großkonzerne und steuersubventionierten NGOs. Die Umfeldbedingungen in der EU, in denen die mittelständischen Hidden Champions agieren müssen, sind mittlerweile so instabil geworden, dass vielen die Emigration der Produktion ins Ausland sinnvoller scheint als eine unternehmerische Kapitulation im Inland auf Raten.
Noch vor wenigen Jahren waren die Grundsätze unseres Rechtssystems stabil. Doch seit der C-Krise 2020 wächst die Geschwindigkeit des Umbaus der freiheitlich-demokratischen Rechtsstaaten zu ideologisch unterfütterten Technokratien. Denken wir nur an den „European Green Deal“ der EU-Kommission oder die „Agenda 2030“ der UNO und des WEF. Seit der C-Krise 2020 nimmt der Druck auf nicht-politische, kleine und mittelständische Unternehmen, insbesondere Familienunternehmen in der EU ständig zu.
Wie sollen kleine und mittelständische Unternehmen eine Strategie mit einer zumindest kurzfristigen Planung für das bestehende Geschäftsmodell entwickeln, wenn alles variabel und nichts mehr fix und sicher ist? Wenn der Rechtsstaat langsam ausgehöhlt wird und Unternehmen durch ständig neue Vorschriften, Steuern und Abgaben von der zunehmenden Bürokratie drangsaliert werden? Wenn durch ständig neue planwirtschaftliche Richtlinien der EU, wie beispielsweise durch die Lieferkettenverordnung, die PET-„Verschlussflaschenbefestigungsverordnung“, durch willkürliche Interventionen bei den strategisch wichtigen Energiekosten, die auf dem Weltmarkt viel zu hoch sind, die Basis für die internationale Wettbewerbsfähigkeit des eigenen Unternehmens, das oft in Generationen aufgebaut wurde, schleichend unterminiert wird? Die Politik in Deutschland lässt sich die Pipelines für seine Energieversorgung wegsprengen, die Politik in Österreich kündigt einen jahrzehntelangen Liefervertrag für russisches Gas? Wie sollen Unternehmen eine Strategie für den Weltmarkt entwickeln, wenn zuhause nur mehr ein Provisorium an wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen vorhanden ist, ein wackeliges Gerüst von Rechtsstaatlichkeit, welches jederzeit durch lobby-getriggerte EU-Verordnungen zum Einsturz gebracht werden kann? Kann man nach den oft problematischen Modifikationen des Rechtssystems seit dem Corona-Jahr 2020, die nie zurückgenommen wurden (das Impfzwang Gesetz in Österreich wurde bloß ausgesetzt) guten Gewissens und „gutgläubig“ im Sinne des Gesellschaftsrechts eine Business Strategie für ein privates, nicht-politisches Unternehmen aufsetzen? Wenn – von einer Gesetzesänderung zur anderen – das eigene Geschäftsmodell durch neue Vorschriften und Normen und neue Rechtsetzung „über Nacht“ durch „Notverordnungen“ wie bei Corona jederzeit und ohne Frist obsolet werden kann?
Die Grafik der „Agenda Austria“ zeigt die Explosion der Gesetze und Verordnungen im Zeitraum von 1970 und 2020 in Österreich. Das Wachstum der Post-Corona-Zeit von 2020 – 2025 ist in dieser Grafik noch nicht inkludiert!
Die Kern-Frage, mit der man sich angesichts dieser Fakten als Unternehmer oder als Privatperson unmittelbar konfrontiert sieht:
"Macht es überhaupt noch Sinn, Ressourcen in die Anpassung der Unternehmensstrategie zu investieren, wenn die Basis für jede Szenario-Analyse durch die Lobby-Union jederzeit mit einer simplen EU-Verordnung vernichtet werden kann?"
Radio Eriwan, der legendäre Satiresender der UdSSR, würde folgendermaßen antworten: "Im Prinzip Ja. Wenn Sie sich gute Lobbyisten leisten können...
Radio Eriwan gibt es schon nicht mehr und die UdSSR gott-sei-dank (oder richtig: der westeuropäischen Überlegenheit der Wirtschaft und Gorbatschow-sei-Dank) seit dreieinhalb Jahrzehnten auch nicht mehr.
Stattdessen befinden wir uns in einer neuen Union, in der Satire nur erwünscht ist, wenn sie sich gegen Kritiker der Regierung richtet. Unsere Nachbarn im östlichen Teil Mitteleuropas haben die "Union der sozialistischen Sowjetrepubliken" überwunden. Stattdessen stecken sie jetzt gemeinsam mit uns fest in der Lobby-Union der korporatistischen Public-Private-Partnership-Technokraten und in der NATO (in Österreich noch nicht ganz, weil die Bevölkerung gegen einen NATO-Beitritt Widerstand leistet ...) - nicht gerade ein Friedensbündnis.
Unternehmensstrategie ist unter permanent veränderten Umfeldbedingungen logisch unmöglich, aber was ist schon logisch heutzutage? Besser eine Strategie, die auf Sand gebaut ist, als Sand, der auf die Strategie gehaut wird? Besser eine Strategie probieren? Oder ohne probieren zu kapitulieren?
Wie wichtig die Anpassung der Unternehmensstrategie in der „Zeitenwende“, im Great Reset, an die geänderten Umfeldbedingungen ist, habe ich vor vielen Jahren, beim Einstieg in das internationale Management, selbst erlebt. Eine Geschichte, die sich vor vier Jahrzehnten ereignet hat, in der Zeit des „Sowjetischen Great Resets“ in der UdSSR, 1984, vor mehr als Vierzig Jahren.
Kleine Strategie-Erzählung aus der Zeit der "Perestroika" in der UdSSR "Perestroika" = Umbau, Umstrukturierung, russischer Great Reset
In den achtziger Jahren, der Zeit des "kalten Krieges", arbeitete ich im Marketing des internationalen Getränkeherstellers Pepsi-Cola. Die Zentrale für Osteuropa der PepsiCo Eastern European Region befand sich in Wien. Das Konzentrat für Pepsi-Cola wurde in den USA hergestellt und in die Sowjetunion verschickt, wo es dann von den sowjetischen Betrieben zum Softdrink Pepsi Cola abgefüllt wurde. Im Herbst 1985 teilte mir ein Vorgesetzter aus dem PepsiCo Headquarters in Purchase (USA) mit, dass ich nach Moskau fliegen sollte, um den Chefs der Abfüllbetriebe zu erklären, wie Marketing funktioniert. Also reiste ich nach Moskau und erklärte den Direktoren anhand einer Präsentation mit Dias (PowerPoint gab es damals noch nicht) im "abhörsicheren" (= mit Sicherheit abgehörten) Hotel Mezhdunaronaya, wie Marketing funktioniert und warum Marketing wichtig sei. Die russischen Chefs der Abfüllbetriebe hörten zu, es gab auch höflichen Applaus. Aber am Ende meines schlauen Vortrags über Marketing meldete sich einer der Big Bosse aus Russland und stellte mir folgende Frage: "Herr Walter, wir haben nicht genug Flaschen, um das Konzentrat abzufüllen! Der Markt saugt unser Produkt auf wie ein Schwamm. Wir könnten viel mehr verkaufen, als wir produzieren. Wenn wir den Verbrauch durch Werbung pushen, würden wir nur die Lücke zwischen Angebot und Nachfrage vergrößern. Also sagen Sie mir bitte: Warum sollten wir Werbung machen? Können wir das Geld für den Kauf von Flaschen statt für das Marketing verwenden?"
Was war passiert? Die Präsentation über Marketing war okay, aber in strategischer Hinsicht sinnlos gewesen. Der Fehler, den mir passiert war: ich hatte die Umfeldbedingungen des Marktes falsche eingeschätzt. Die Marketing-Präsentation war taktisch richtig. Aber sie war strategisch falsch. Strategie heißt, das Richtige zu tun; Taktik heißt, die Dinge richtig zu tun.
Um erfolgreich zu sein, muss man beides beherrschen, Strategie und Taktik, d.h. man muss das Richtige richtig umsetzen. Die Taktik muss an die Strategie angepasst werden und nicht die Strategie an die Taktik. Zuerst muss man die Strategie entwickeln, die zeigt, was das Richtige ist. Macht man es umgekehrt, also implementiert man die Taktik vor der Strategie und bastelt erst hinterher an einer Strategie, ohne Blick für die Makrobedingungen des Umfelds - dann produziert man Flops in Serie.
Welche Entscheidung habe ich getroffen?
Nach Beratung mit meinem Kollegen, dem Operations Manager, hatte mich entschieden, im Sinne des Gesamtgeschäfts zu handeln – und habe die Hälfte meines Marketingbudgets dafür verwendet, Glasflaschen zu kaufen. Das war ein Kompromiss... - zugegeben.
Aber Sie können sich vorstellen, dass es nicht einfach war, meine in Moskau getroffene Entscheidung meinem Chef im US-Headquarters zu erklären...
Die strategische Bedeutung des Umfelds
Was wäre also bei einem professionellen Strategischen Management VOR meinem Marketing-Vortrag in Moskau zu tun gewesen?
Zunächst hätte ich das Umfeld analysieren sollen. Anhand einer PESTEL-Analyse (Politische – Ökonomische – Soziale – Technologische – Ökonomische und Rechtliche Umfeldbedingungen) hätte ich unschwer feststellen können, dass es in der Planwirtschaft Mitte der Achtziger Jahre, kurz vor der Perestroika, gravierende Schwierigkeiten bei der Beschaffung von Glasflaschen gegeben hatte. Dann hätte ich eine Branchen- und Sektorenanalyse mittels der 5-Forces Analyse von Porter machen können, ich hätte die Ressourcen und Kompetenzen, die Interessensgruppen und Governance, die Geschichte und Kultur, Geschäftsstrategie der Business Partner, Kooperationsstrategien und Innovationsstrategien und Methoden zur Bewertung internationaler Strategien nicht ignorieren sollen. Das alles sind Techniken für die Erarbeitung, Überprüfung und Implementierung einer Strategie
Es ist also offensichtlich: Strategie ist ebenso wichtig wie das operationale Geschäft, dem Management des Tagesgeschäfts.
Trotz der übergeordneten Bedeutung der Strategie liegt jedoch das Übergewicht der universitären Wirtschafts-Ausbildung auf den einzelnen Disziplinen des Operationalen Managements, wie Administration, Marketing, Sales, Finance & Controlling – und nicht auf dem Strategic Management.
Es ist also kein Zufall, dass die Absolventen der Wirtschaftsuniversitäten den akademischen Titel „Master of Business Administration“ /MBA und nicht „Master of Business Strategy“/MBS verliehen bekommen. [Ebenso wie es kein Zufall sein kann, dass die Studenten ausführlich über die Modelle der staatlichen Intervention des „Keynes-Modells“ unterrichtet werden, aber die Österreichische Schule der Nationalökonomie und die „Austrians“, die mit Friedrich August von Hayek einen Nobelpreisträger hervorgebracht haben, in den Curricula der universitären Ausbildung kaum vorhanden ist.]
Wenn sich das strategische Umfeld ändert, sollte die Unternehmens-Strategie angepasst werden. Wir leben in einer Zeit, wo strategisches Management entscheidend wird. Denn noch nie war eine Zeit derartig mit Umbrüchen durchsetzt. Etwa ein Dutzend Makrotrends sind in enormer Dynamik aufgetaucht – und es folgen ununterbrochen weitere Umbrüche.
Warum Strategie dennoch immer wichtiger wird
Unternehmens-Strategie wird nicht nur immer schwieriger, sondern auch immer wichtiger, weil sich die Umfeldbedingungen immer rascher ändern:
- Umstellung von Marktwirtschaft auf Kriegswirtschaft
- Künstliche Intelligenz
- CO2-Bepreisung und Klimazertifikate
- Digitale Identität
- Zunehmende Verknappung, Preissteigerungen und Volatilität der Rohstoffe („Energiewende“)
- Robotik
- Transhumanismus
- Drohender Zusammenbruch des Fiat-Finanzsystems
- Digitale Vernetzung des Verkehrs und E-Mobilität
- angekündigte und realisierte Kriege als Geschäftsmodelle
- Geschäftsmodell „menschengemachter Klimawandel“
- Einführung von CBDC und digitalem Euro ante portas
- Public Private Partnerships nach der Stakeholder-Ideologie (WEF Mission)
- Tokenisierung (Digitalisierung aller analogen, realen Vermögenswerte)
- EU-Vermögensregister
- 17 Punkte der Agenda 2030
- Zensur, Digital Services Act in der EU
Hinzu kommen die 4 großen K-Narrative, die sich seit der Covid-Krise (2020) manifestiert haben:
Welche Werkzeuge zur Entwicklung einer Unternehmensstrategie stehen uns zur Verfügung?
Um eine Strategie effektiv und effizient aufbauen zu können, stehen Werkzeuge zur Verfügung:
Ist die Entwicklung einer Unternehmensstrategie im Chaos ständig fluktuierender Umfeld-Bedingungen überhaupt noch möglich? Schreiben Sie mir unter kontakt@mittelstandsblog.blog. Ich freue mich über Ihren Kommentar und antworte gerne auf Ihren Beitrag.
Falls Sie Ihr THEORETISCHES WISSEN über Unternehmensstrategie auffrischen wollen, lade ich Sie ein, bei meinem Strategie-Quiz mitzumachen.
Das Ergebnis wird nach dem Beantworten aller Fragen angezeigt. Richtige Antworten sind GRÜN gekennzeichnet, falsche Antworten ROT.
